“除了万科人，没有其他力量可以救活万科。”
文 / 吴晓波 、刘德科
万科走到命悬一线的境地，出乎很多人的预料。
在过去的四十年里，它一直是一个“好学生”，是带着传奇光环的创业故事，是公司治理的中国式标杆，是房地产行业的领跑者。在投机分子和冒险者遍地的房地产界，万科从来与“冒险突进”和“火中取栗”无关，早在2012年，郁亮就提出房地产进入了“白银时代”，在2018年9月，万科更是第一个提出“活下去”。
当今万科的决策层，俱为科班出身的“子弟兵”，多人有财务背景，务实理性且身经百战。当这家企业也发生财务爆雷，在我们看来，行业雪崩的原因应该远大于内部的管理性因素。
因此，万科能否“活下去”，是中国房地产的集体命题。为万科寻找“出路”，便是为本轮危机的幸存者寻找出路。
先来讨论万科出路的外部条件。
在中国，“墙倒众人推”是一个常态，不过，万科似乎是一个例外。在陷入生死绝境的今天，万科仍然具备至少四个外部优势——
◎ 第一，中央部门关心。自2024年4月份万科出现“流动性短期承压”以来，从中央部门到各级政府都在积极指导，起到了关键的协调作用。
◎ 第二，大股东支持。作为万科第一大股东，深铁多次公开重申对万科的支持，甚至直言“万科背后是深圳地铁，深圳地铁背后是深圳国资”。
◎ 第三，金融机构给出了充分的耐心。在万科遭遇“经营性困难”时，银行、险资、信托公司、资管公司等金融机构，选择了展期或加大授信额度等行动给予支持。
◎ 第四，房地产市场正在向好。在诸多政策的加持下，房地产市场正在迎来黎明的曙光，经营得当的房企在过去一年已经走出了健康稳定的步伐。中国房地产行业仍然有广阔的空间，外部市场环境给予万科的机会仍然存在。
在企业面临“生死劫”的时刻，比财务破产更大的凶险是信用破产，万科的出路和能否“活下去”，首先建立在多年良好信用的积蓄上。在这个意义上，危机的天平仍然倾向于“复活”。
尽管如此，万科的出路并不清晰。
在2024年4月公开承认“的确遇到了阶段性经营性困难”之后，我们对于万科的战略决策、产品创新、一线员工心态等进行了持续调研。从外部人的角度来观察，今日万科似乎有点乱了方寸。
我们认为，为了迎战危机，万科亟待推行以下四项“强化”措施——
▶▷第一，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水。
当一家房企遭遇流动性问题，决策者往往会用大量的精力和资源去调债务结构，这固然重要，但可售货值结构的调整同样不可忽略。
如果不拿地，只是强调在手项目的库存去化，那么好卖的很快就会卖光，留在手上的基本上都是难卖的老大难，可售货值结构只会越来越恶化，最终导致流动性的进一步瘫痪。
逆势拿地，在优质城市的热门区域拿地，是为了调货值结构，是为了获取活水。现在拿地，还会是活水吗？会。原因有二：其一，当前楼市虽然仍处于低谷，但优质地段产品力出众的楼盘仍然能够热销；其二，不少城市的地价已经回调，操盘空间更大。在过去的一年，央企金茂与民企龙湖的一系列实践已经证明这是颇有成效的经验。
2024年全年，万科仅拿了10宗地，花了不到80亿元；对于一家销售额仍然维持在约2460亿元的房企来说，这样的拿地规模差不多已是休克状态。卖好资产是本能反应，是被动求生，强化逆势拿地，为紧绷的流动性补充活水，是主动应对，需要定力和勇气。
▶▷第二，强化产品纪律性，以更高效率创造业绩。
当前的万科仍然保有强大的产品力创新，既有负责前沿探索的旗舰项目，比如上海的理想之地与中兴傲舍；也有成熟的产品系，比如在全国十几座城市取得良好市场反应的“拾”系项目。
但是，我们看到，相比其他头部房企，比如龙湖、建发和绿城等，万科在产品力创新方面的纪律性稍逊一筹：旗舰项目所形成的一系列成功经验，难以被全国各地公司有效吸收；成熟的产品系在落地时，往往遭遇“公司墙”或“部门墙”的阻隔而变形。
▶▷第三，强化“全国一盘棋”，呼唤变革“偏执者”。
在所有的中外公司案例中，当大型危机爆发之际，“唯有偏执狂才能生存”。公司决策层必须有“偏执者”挺身而出，以决绝的姿态，统一号令并承担所有后果。
在遭遇“经营性困难”之前，万科就做过反思与检讨：“在管理方面，万科过去一直是采用充分授权、分布式的特点，造成了离散度大的问题。”
尽管已经意识到问题所在，但是因危机蔓延速度太快，导致改进的进展十分缓慢。
今天万科的出路，在很大程度上取决于决策团队的死战决心。这是企业家从优秀到卓越的惊险一跃。万科要走出困境，首先必须要有一个强有力的集团管理层。无论是产品管控，还是绩效管控，都需要更到位的“中央集权”。
▶▷第四，强化万科文化，激发员工精气神。
归根到底，企业是一个以文化和信念凝聚人的营利性组织。即便到今天，万科的企业文化仍然是所有中国公司中最健康和阳光的之一。
在一线调研时，我们会经常听到万科员工不约而同的说法：我们对于万科是有感情的，如果总部有清晰的指令让我们奋力一拼，我们这些人一定没日没夜地往上冲……
在过去的一段时间，万科管理层把更多精力放在了所谓的“上层”问题上，在很大程度上忽略了一线团队与一线员工的能量。高举“大道当然”的万科文化，用切实可行的战略部署，发起总动员，激发起每一位员工的精气神与战斗力，是万科“复活”的必由之路。
在《激荡三十年》里，万科出场的第一个场景是这样的：
“1984年1月24日，正在欢快地倒卖玉米的王石骑着自行车途径深圳国贸大厦，突然看到很多警车、警察和聚集的人群，一打听，原来是邓小平到大厦顶层俯瞰特区全貌，公安局正在清理现场。他在后来回忆说，‘我好象感到干大事情的时候到了。’5月，深圳现代科教仪器展销中心成立，这便是万科的前身，”
这是一个创世纪般的开始。在后来的四十年里，万科始终是当代中国企业史的主角之一，它一直没有离开镁光灯照耀的主场。今天的生死危机，也许是命中注定会发生的考验，也许，还可能不是最后一次。
对于万科来说，现在不是等政策来解救自己的时候，而是上下一欲，以“战时智慧”与员工、股东、客户、合作伙伴等各方同舟共济的时刻。
除了万科人，没有其他力量可以救活万科。
跟很多人一样，我们不希望看到它的倒下。
万科，你一定要挺住，一定要活下去。
本篇作者 | 吴晓波、刘德科 | 责任编辑 | 何梦飞
主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG
